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Con frecuencia los individuos toman decisiones colectivas que actúan en sentido contrario al fin que se persigue: ¿cuáles son los mecanismos que producen estas decisiones absurdas? ¿Por qué se producen estos errores radicales y persistentes de una forma tan perseverante? Este libro realiza, de una manera rigurosa y al mismo tiempo divulgativa, una reflexión global sobre la decisión y el sentido de la acción humana.

Índice general
Introducción
Primera parte. Decisiones absurdas
1. Procesos y soluciones extrañas
Ejemplos en materia de tráfico aéreo y marítimo
Caso 1. El comandante de a bordo y su copiloto apagan el único motor que funcionaba normalmente (vuelo de British Midland Airways del 8 de enero de 1989 entre Londres y Belfast en un Boeing 737) Caso 2. Por razones técnicas, con la pista a la vista, los pilotos retrasan durante más de una hora el aterrizaje del aparato, que se estrella por falta de combustible (vuelo 173 Nueva York-Portland de United Airlines del 28 de diciembre de 1978, en un DC
Caso 3. Aunque sus rutas no se cruzaban, el petrolero Sea Star se desvía e invade la ruta del petrolero Horta Barbosa, que colisiona con él (colisión entre el surcoreano Sea Star y el brasileño Horta Barbosa el 19 de diciembre
de 1972 a las 4 h, hora local
Ejemplos en materia de gestión
Caso 4. Explosión del transbordador espacial Challenger, lanzado contra la
recomendación de los ingenieros (28 de enero de 1986, centro espacial John
F. Kennedy, Florida)
La agitada historia de las juntas tóricas
La decisión de realizar el lanzamiento de todos modos (27 y 28 de
enero de 1986)
Caso 5. Utilización generalizada y persistente de transparencias ilegibles
Caso 6. Un centro de formación interna alemán se convierte en un
organismo de formación externa (grupo alemán de la industria metalúrgica
implantado a escala internacional, 1986)
Caso 7. Una reforma de entrevistas de evaluación de desempeño que
desemboca en el resultado contrario al que se buscaba (gran grupo
americano de la industria alimentaria con varios miles de ejecutivos y
empleados, 1995)
Caso 8. Encuestas de opinión internas basadas en muestras no
representativas (holding suizo del sector electrónico, 1981-1990)
Caso 9. Folletos ilegibles e inútiles (organismo semipúblico)
Ejemplos de la vida cotidiana
Caso 10. La excursión a Abilene
Caso 11. La comunidad de propietarios de un bloque elige un sistema
absurdo para cerrar el garaje (montando un sistema de barreras de seguridad
al revés)
Caso 12. Para luchar contra el robo, la comunidad de propietarios de un
inmueble decide no cerrar más que uno de los dos accesos al mismo
Caso 13. Un reloj analógico de manecillas invisibles
Caso 14. Los faraones egipcios toman todo tipo de medidas para asegurarse
la vida eterna y la pierden
De los contrarios cheyene al puente sobre el río Kwai
2. Accidentes y fracasos que no son como los demás
Una acción radical y persistente contra el fin perseguido
Decisiones que van radicalmente en contra de sus objetivos
La perseverancia en los casos observados
En el marco de la racionalidad de referencia
Racionalidad de referencia y racionalidad ajena
Decisiones extrañas que no son absurdas
La relatividad de la noción de absurdo
Un proceso y un resultado
Las decisiones absurdas y las otras
Primer tipo de resultado no conforme: el accidente
Segundo tipo de resultado no conforme: el resultado falso
Tercer tipo de resultado no conforme: la solución mediocre
Cuarto tipo de resultado no conforme: la solución contraria
Segunda parte. La inteligencia de las decisiones absurdas.
Análisis cognitivo
3. Los senderos del error radical
La decisión de lanzar el Challenger
Las explicaciones insatisfactorias
Cálculo erróneo de las probabilidades de fracaso por parte de los gestores
El clima, trampa heurística
El bricolaje cognitivo de los gestores y los ingenieros
La lógica interna de los errores radicales de pilotaje
La lógica intuitiva
El bricolaje del acuerdo tácito y sus fallos
La dificultad para racionalizar dos prioridades simultáneas o dos etapas
sucesivas
El bricolaje en la gestión empresarial
El razonamiento de la meta percibida como una placa fotográfica
La dificultad de representación de magnitudes en el espacio
Otros errores cognitivos elementales
Los grandes errores de la vida cotidiana
El razonamiento no consecuencialista y el razonamiento por imitación
La ilusión de la realización parcial
¿El virus de la eternidad?
4. La naturaleza del bricolaje cognitivo
Los componentes del bricolaje cognitivo
Métodos heurísticos y apriorismos rudimentarios
Bricolaje cognitivo especialmente rudimentario
Los mecanismos mentales utilizados
Bricolaje cognitivo operacional en el seno de una competencia científica
Bricolaje cognitivo rudimentario que conduce a acciones reales con
importantes consecuencias
El bricolaje cognitivo en coexistencia con una competencia de tipo
científico
El mecanismo del bricolaje cognitivo rudimentario
¿La pérdida de inhibición de los procesos rudimentarios?
El problema de la carga mental y el estrés
La eficacia del bricolaje cognitivo
El ejemplo de los fenómenos meteorológicos
Los fundamentos del bricolaje cognitivo rudimentario observado
Un disfraz trágico o cómico, o el efecto «elefantes blancos»
¿Racionalidades limitadas?
Tercera parte. Las decisiones absurdas son obra colectiva. Análisis
colectivo
5. El gestor, el experto, el cándido
Tres funciones, cinco acciones
Cinco acciones para un error
Los diferentes modelos de decisiones absurdas
El modelo jerárquico autónomo (gestor productor, experto ausente,
cándido opositor)
El modelo jerárquico autónomo aceptado (gestor productor, experto
opositor, cándido seguidor)
El modelo jerárquico validado (gestor productor, experto seguidor, cándido
ausente)
El modelo jerárquico desprovisto (gestor productor, experto opositor
ignorante, cándido ausente)
El modelo técnico autónomo (gestor ausente u opositor, experto productor,
cándido ausente)
El modelo técnico validado (gestor seguidor, experto productor, cándido
ausente)
El modelo técnico por plebiscito (gestor solicitante, experto productor,
cándido solicitante)
El modelo técnico demagógico (gestor seguidor, experto productor,
cándido solicitante)
El modelo descentralizado (gestor seguidor, experto ausente, cándido
productor)
El modelo descentralizado validado (gestor seguidor, experto seguidor,
cándido productor)
El modelo tecnocrático (gestor productor o seguidor, experto productor o
seguidor, cándido opositor)
La aplicación de los distintos modelos
La dinámica de los distintos modelos
La compensación diversificada de los modelos
La sucesión de modelos en una organización a lo largo de un período
prolongado
La sucesión de modelos en una misma organización a lo largo de un
período breve
¿Existe un modelo de organización ideal que permita evitar el error
colectivo persistente?
6. La estanqueidad de los errores
La autoatribución de competencias
Las formas de la autoatribución
Las consecuencias de la autoatribución
La difícil traducción
La imposible intromisión
7. Las trampas de la coordinación
La imprecisión y el silencio
Los malentendidos de la división imprecisa del trabajo
El silencio sobre los desacuerdos
Las razones del silencio
Las trampas de la coordinación estructurada
Definición de las instancias de coordinación
El desorden favorece las decisiones absurdas
El funcionamiento estricto también
Decisiones técnicas sometidas a instancias de dirección generalistas,
alejadas de sus competencias
El funcionamiento de las instancias de coordinación puede
favorecer las decisiones absurdas
Supuestas reuniones de coordinación que son reuniones de
información descendente
Los medios de comunicación utilizados pueden debilitar
significativamente las señales de alerta
Los efectos perversos de los métodos de trabajo participativos
Los métodos de trabajo en grandes grupos
8. Absurdo consensual y absurdo conflictual
Dos procesos de construcción colectiva del error radical y persistente
Aplicaciones
El proceso de validación colectiva de la aberración (proceso 1)
El proceso de evolución conflictiva de la aberración (proceso 4)
La dinámica de las aberraciones
En busca de un equilibrio
La actitud de los otros con respecto a una decisión absurda
Cuarta parte. El sentido de las decisiones absurdas. Análisis teleológico
9. La pérdida de sentido
La rueda de Deming y la rueda de la pérdida de sentido
Los cuatro procesos de la pérdida de sentido
Por una mala definición del objetivo
Por autolegitimación de la solución
Por un control de adecuación al objetivo deficiente
Por transferencia de la decisión a un objetivo cualquiera
La pérdida de sentido y las otras racionalidades
La pérdida de sentido y la racionalidad acumulativa
La pérdida de sentido y la racionalidad teleológica
La pérdida de sentido y la racionalidad axiológica
La pérdida de sentido y la racionalidad oportunista
La pérdida de sentido favorece la validación colectiva
Decisiones absurdas aparentemente normales
Conclusión
La indispensable explicación cognitiva
La indispensable explicación colectiva
La indispensable explicación teleológica
Los distintos tipos de decisión absurda
La decisión como invención
Decisión política, decisión compuesta y decisión intersubjetiva
La racionalidad colectiva de las decisiones absurdas
Bibliografía
Índice de tablas y figuras
Índice general

Autor: Christian Morel

Editorial: Modus Laborandi



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